Повышаем эффективность закупок компании в 5 шагов
Есть такое выражение: чтобы увеличить прибыль, нужно двигаться в двух направлениях — больше продавать и меньше тратить. Сегодня рассмотрим подробно второй способ — меньше тратить. Как эффективно уменьшить затраты, улучшить структуру себестоимости и при этом сохранить качество, рассказал эксперт рынка межкорпоративной электронной торговли, директор электронной торговой площадки ONLINECONTRACT Александр Гуров.
«Нововведения, как и любые изменения, возможно, придутся не по душе многим сотрудникам. Кто-то будет убеждать, что процесс закупок в компании отстроен и работает эффективно. И это может быть реальностью на 100 процентов. Но если у вас есть хоть капля сомнения, используйте эту статью как чек-лист для проверки эффективности закупочной деятельности вашей компании. Наш 10-летний опыт и сотрудничество с компаниями разных масштабов, специализации и географии доказал, что конкурентные закупки — это чуть ли самый эффективный инструмент снижения затрат организации», — поделился Александр Гуров.
Шаг первый, кадровый: кто занимает должность руководителя отдела снабжения?
Чтобы организовать процесс закупок максимально эффективно, отдел снабжения должен обеспечить взаимодействие с максимальным количеством поставщиков, соответственно, высокую конкуренцию между ними. Основные требования к руководителю — умение внедрять новые методики, опыт и хорошая репутация в закупках. От начальника отдела требуется собрать вокруг себя честных профессионалов, можно даже без опыта работы в закупках, достаточно, чтобы они были ответственными и технически грамотными.
Шаг второй, контрольный: что нужно лично контролировать собственнику или директору?
По каким показателям можно оценивать эффективность закупок? На наш взгляд, это:
Минимальное количество участников в закупке должно быть не менее 3 компаний (если речь не идет об узкой нише, где в принципе ограниченное количество игроков рынка). Через полгода планку можно поднять и до 5 и выше. Показатель этот имеет первостепенное значение, потому что демонстрирует не только качество работы сотрудников, но и всю систему закупок компании.
Если ваша компания еще не работает на электронных торговых площадках, поручите руководителю отдела, кто кровно заинтересован в увеличении прибыли, заняться этим вопросом. Фото ruwest.ru
Показатель номер два — это доля конкурсных закупок в общей доле закупок. Здесь действует правило Парето, согласно которому 20% усилий приносят 80% результата. В данном случае наибольшее поле для экономии следует искать в 20% статей бюджета, которые обычно составляют 80% от его суммы. Именно этим затратам и следует уделить особое внимание. Причем, не в пример предыдущему показателю, этапность здесь не требуется, так что можно сразу обозначить ограничение.
Показатель номер три. Здесь подробно останавливаться нет смысла, цифры скажут сами за себя — выросли цены или нет.
Если ваша компания еще не работает на электронных торговых площадках, поручите руководителю отдела, кто кровно заинтересован в увеличении прибыли (это может быть снабжение, тендерный комитет, финансовый или коммерческий директор, руководитель службы экономической безопасности), заняться этим вопросом. Введите в компании правило, что все закупки на сумму свыше определенной суммы (например, 100 тысяч рублей) будут проводиться только на конкурсной основе, на электронной торговой площадке. Объявите, что через заданный срок (максимум два месяца) все договоры оказания услуг, выполнения работ или поставок, превышающих определенную вами стоимость, будут согласовываться только при проведении конкурентной процедуры.
К примеру, наша компания, сама являясь площадкой для проведения закупок, все закупки свыше 5000 рублей проводит на площадке.
Шаг третий, избирательный: внимательно подойдите к выбору ЭТП
Чтобы получить желаемый результат от закупок, нужно со всей ответственностью подойти к вопросу выбора электронной торговой площадки. На рынке с десяток серьезных ЭТП с разным функционалом, условиями работы, и каждый выбирает площадку под свои потребности. Но помните: главным условием снижения цены в закупках все же остается конкуренция. Поэтому основную внимание при выборе площадки я бы уделил вопросу системы привлечения участников на закупки. Чем больше участников — тем больше конкуренция и возможностей снижения цены без потери качества.
Однако не стоит воспринимать ЭТП как панацею. Площадка — это инструмент, который дает прозрачность закупки. Также, если площадка предоставляет персонального менеджера, то это возможность проконсультироваться по всем вопросам, оперативно получить информацию, как правильно провести закупку.
И все же эффективность закупки процентов на 70 зависит от заказчика — от того, как вы используете ЭТП. На что же следует обратить внимание при проведении закупок на электронной торговой площадке:
Участники закупочных процедур, например, по направлению «Корпоративные закупки», оплачивают лицензию на определенный период и могут участвовать в неограниченном количестве лотов. Фото ONLINECONTRACT
Порочной практикой является прием предложений вне площадки или отсутствие выбора победителя. Возможно, в одном конкретном случае вы и получите выгоду, но в дальнейшем поставщики просто не будут подавать заявки, понимая, что закупка на площадке — формальность. Думаю, для любого руководителя будет не лишним иногда подвергать сомнению чистоту намерений очередного сотрудника, который пришел с предложением работать со «своим», «привычным» поставщиком, не проводя или обходя конкурсную процедуру на ЭТП. Вы уверены, что он заинтересован в выгоде для компании?
Возможны и отговорки со стороны поставщиков: у нас нет сотрудников, нет ЭЦП, нет денег для обеспечительных платежей и т. д. Рассмотрим на примере ЭТП ONLINECONTRACT. Сразу скажу, для работы на нашей площадке не нужна цифровая подпись. Участники закупочных процедур, например, по направлению «Корпоративные закупки», оплачивают лицензию на определенный период и могут участвовать в неограниченном количестве лотов. При приобретении годовой лицензии компания может участвовать во всех закупочных процедурах на площадке за 2375 рублей в месяц. Давайте попробуем встать на место поставщика и спросим себя: если клиент для меня важен и я уверен в своей конкурентоспособности, насколько это высокая цена для получения большого контракта или крупного клиента? На одной чаше весов 2375 руб. в месяц, а на другой — объем закупочных заявок на сотни и даже миллионы рублей от крупных компаний. Учитывая низкую стоимость лицензии, плата за участие окупается после первой же победы. Стоимость работы на ЭТП ONLINECONTRACT в 2 раза ниже средней по рынку.
Шаг четвертый, концептуальный: если вы покупатель, то исключите правило «покупатель всегда прав» — оно работает против вас
Используя это правило, ваши сотрудники-закупщики могут не рассмотреть предложения новых поставщиков с аналогичным, но более дешевым товаром, более современным и технологичным оборудованием и т. д. Главная цель состоит в том, чтобы привлечь как можно больше поставщиков — это «подстегнет» конкуренцию, поднимет качество и снизит цену. Добиться этого поможет система прозрачных и открытых конкурентных закупок.
Шаг пятый, мотивирующий: распределите функции в команде и поощряйте каждого
Перемены всегда болезненны и нужно быть готовым к недовольству со стороны сотрудников. Чтобы переход на новую систему работы с закупками прошел гладко, нужно четко распределить обязанности и ответственность.
Снабженцы формируют конкурсы и заключают договоры. Техспециалисты, строители и бухгалтеры готовят ТЗ, участвуют в конкурсной комиссии и заключают договоры с победителями. Отдел торгов проверяет и раскручивает конкурсы, организует работу конкурсной комиссии, готовит и согласует с вами протоколы конкурсов и аукционов. Юристы разрабатывают типовые договоры. Финансисты сопоставляют предложения с разными сроками оплаты. «Безопасники» проверяют победителей на благонадежность. В итоге поставщиков выбирает вся команда. Нужно дать понять сотрудникам, что от быстрой и четкой работы команды зависит эффективность закупочной деятельности компании.
Чтобы переход на новую систему работы с закупками прошел гладко, нужно четко распределить обязанности и ответственность. Фото bankgarant.pro
В любое время, в особенности в кризис, у владельца компании или его директора всегда должен быть план, как сделать компанию эффективнее. Конкурентные закупки — это один из действенных способов снизить затраты компании. Эти 5 шагов помогут усовершенствовать закупочную деятельность компании, а грамотное использование электронных площадок позволит упростить процесс закупок.
Чтобы получить ответы на вопросы по организации и проведению закупок, звоните в ЭТП ONLINECONTRACT по телефонам: 8 8-800-555-39-39 или 8(843) 2-696-696.
Справка
Электронная торговая площадка ONLINECONTRACT — площадка №1 на рынке межкорпоративной электронной торговли в Татарстане.
Создана в 2007 году. Первая закупочная процедура состоялась 20 июля 2007 года. В настоящее время — одна из крупнейших ЭТП Татарстана и России, лидер рынка корпоративных закупок Татарстана.
Компания уже более 10 лет помогает предприятиям оптимизировать затраты и находить поставщиков или покупателей в кратчайшие сроки, сохраняя прозрачность и честную конкуренцию процессов закупок и торгов. Электронная площадка работает по трем направлениям: «Корпоративные закупки», «Биржевые продукты», «Реализация активов и имущества». Организации разного масштаба и географии могут проводить здесь закупки для обеспечения нужд компании, покупать нефтепродукты и продукты нефтехимии у ведущих российских предприятий-производителей напрямую и по справедливой цене, а также покупать или продавать автомобили, металлы, технику, имущество и другие активы предприятия.
Как сделать снабжение эффективным
Как повысить эффективность функции закупок в компании: пошаговая инструкция
В прошлой статье мы рассказали о том, что мешает отделу закупок стать полноценным инструментом увеличения прибыли компании.
Каждый из упомянутых в прошлой статье факторов снижает эффективность отдела закупок. Если вы обнаружили сходство сразу по нескольким позициям в отношении вашей компании, положение можно считать критическим.
Возникает вопрос →
Что делать руководителю компании и CFO в такой ситуации?
Практика показывает, что выйти из кризиса можно только за счет продуманных пошаговых преобразований.
Шаг первый. Оценка эффективности отдела закупок
Проведите аудит и составьте объективную картину происходящего в Закупках:
Шаг второй. Фокус закупок на стратегических вопросах
Освободите Закупки от непрофильной работы, сфокусировав сотрудников на стратегических вопросах:
2. Управлении взаимодействием с поставщиками:
3. Категорийном менеджменте:
1) Всесторонний анализ по категориям:
2) Создание долгосрочной категорийной стратегии и новых закупочных схем. Например, переход на операционный лизинг или аренду автомобилей вместо покупки транспорта в собственность.
Обеспечьте полное покрытие Закупками стратегических категорий затрат
Стратегические категории — категории, критично влияющие на ваш бизнес. Такие категории (упаковка, сырье, транспорт, товары и услуги для маркетинга), как правило, составляют бо’льшую часть бюджетных расходов.
Спотовые (разовые закупки с небольшой стоимостью – покупка 10 ноутбуков, поиск офиса под аренду, покупка мебели для офиса и др.) и операционные закупки (обработка заявок на товары для офиса, расходные материалы для магазинов, размещение и отслеживание заказов у поставщиков) выделите в отдельную операционную функцию. Для этого создайте сервисный центр в регионе с низкой стоимостью труда либо передайте операционные функции на аутсорсинг.
Если данные процессы оставить инициаторам, велика вероятность обнулить экономию, достигнутую в ходе сорсинга
Причины таких потерь:
Шаг третий. Сильная экспертиза
Сосредоточьте экспертизу в отделе закупок на стратегических категориях затрат.
Шаг четвертый. Четкие цели
Поставьте перед Закупками четкую цель: оптимизировать затраты по конкретным закупочным категориям. Достижение экономических показателей поручите Финансам. А чтобы эффективно потратить сэкономленные благодаря сорсинг-мероприятиям средства, корректируйте бюджет ежеквартально.
Важно:
Финансы учитывают не расчетную, а фактически полученную экономию
Шаг пятый. План сорсинг-мероприятий
Согласуйте с отделом закупок план сорсинг-мероприятий, рассчитанный на год, а лучше на два ближайших года. Это позволит оценить масштаб экономии и задействовать необходимые трудовые ресурсы.
Шаг шестой. Подписание и отслеживание SLA (соглашений об уровне сервиса)
Обязательно разработайте и подпишите SLA между Закупками и другими подразделениями компании.
Раз в квартал замеряйте эффективность отдела закупок.
Обратной связи можно добиться посредством опросов, помогающих выяснить →
Мы в своей работе используем ресурс surveymonkey.com.
Регулярно обсуждайте возникающие проблемы между инициаторами и Закупками, отслеживайте реализацию намеченных мероприятий. Это позволит сократить сроки согласования тендерных решений и проведения закупок, а также поможет достичь экономии согласно сорсинг-плану
Шаг седьмой. Выведение закупок из зоны комфорта
Выведите закупки из зоны комфорта!
Попробуйте подыскать новые возможности для сокращения затрат.
Одна из таких возможностей — создание консорциумов по закупкам с другими компаниями. К сожалению, сегодня многие компании не консолидируют закупки даже в рамках собственной организации/группы компаний или даже одного подразделения, что отражается на их результатах.
При поддержке руководства специалисты по закупкам могут консолидировать все объемы группы компаний и провести сорсинг-мероприятие на более высоком уровне
Поставщики пойдут навстречу: они заинтересованы в подписании контракта на больший объем в рамках одного мероприятия.
Шаг восьмой. Используйте бенчмаркинг
Проведите бенчмаркинг — сравнение текущих условий компании с условиями других участников рынка. К примеру, в отношении мобильной связи нужно сравнить затраты на одного пользователя в месяц.
Бенчмаркинг помогает стимулировать Закупки и позволяет оценить потенциал снижения затрат. Кроме того, дает ориентир при переговорах с поставщиками: к какому уровню стоимости нужно стремиться.
Шаг девятый. Вовлеките Закупки в покрытие всех запросов
Требуйте от Закупок, чтобы они покрывали все закупочные категории – прямые и непрямые.
Участие Закупок в процессе принятия стратегических решений повышает их эффективность и конкурентные преимущества, а инициаторам позволяет формулировать запросы корректней и четче
Служба закупок вовлекается с самого начала в проекты компании, где планируются большие затраты.
Шаг десятый. Контроль со стороны финансовой функции
Задачи Финансов:
Финансы должны ставить цель экономии и перед инициаторами. Это вынуждает инициаторов сотрудничать с Закупками при выборе поставщиков даже в тех категориях, в которых Закупки ранее не участвовали.
Шаг одиннадцатый. Руководитель компании — основное заинтересованное лицо
Вы, как никто другой, понимаете, что результаты службы закупок напрямую влияют на достижения компании. Поэтому в ваших интересах стать основным заинтересованным лицом, спонсором функции закупок.
CEO должен регулярно (раз в квартал):
закупки касаются деятельности всей компании и всех функциональных руководителей, поэтому необходим контроль и заинтересованность со стороны CEO. По этой причине в международных компаниях руководитель функции Supply (снабжения) нередко подчиняется CEO напрямую
Подведем итоги
Если вы хотите получить от отдела закупок максимальный результат, создайте конкурентную среду, в которой Закупки будут соревноваться внутри своей команды, с другими службами в рамках компании и со службами закупок иных организаций. Иначе деятельность Закупок останется хаотичной и не принесет ощутимого результата.
В международных компаниях CEO и CFO вовлечены в стратегические вопросы управления закупками. Объясняется это тем, что закупки увеличивают прибыль компании наравне с продажами.
В России закупки долгое время оставались на вторых ролях, так как последние 15 лет наблюдался рост потребления и продаж. Неэффективность в закупках не принималась во внимание руководством в погоне за сверхприбылью и благодаря отсутствию конкуренции.
Закупки становятся конкурентными, если руководство компании в этом заинтересовано, ставит перед Закупками стратегические цели и отслеживает их выполнение
Пришло время изменить фокус. Вы наверняка сможете многое и с пользой изменить в функции закупок в вашей компании! Если вам нужен практический совет, свяжитесь с нами напрямую.
Как сделать снабжение в компании максимально эффективным?
Один из способов повышения эффективности компании состоит в оптимизации снабжения. А поскольку универсального рецепта решения данной задач нет, лучше всего построить некую диагностическую карту и обозначить на ней ключевые направления, которые должны быть постоянно в фокусе внимания директора по закупкам. Использовать при этом можно различные методы и инструменты. О них рассказывает Сергей Кузовкин, партнер BearingPoint.
Работа по ключевым направлениям в закупках может оказать существенное влияние на финансовые показатели компании. Прямое воздействие достигается путем:
Косвенное влияние происходит через некоторые механизмы:
Рассмотрим направления, оказывающие прямое влияние на финансовые показатели компании и приведем комплекс возможных мер по каждому из них.
Снижение общей стоимости закупаемых материалов и услуг
Сэкономить на товарах и услугах, необходимых компании в производственном процессе, без ущерба для качества конечной продукции — задача сложная, но выполнимая. Здесь можно работать по следующим направлениям.
Укрупнение объемов закупок. Поставщики часто предлагают более выгодные условия при закупках товаров или услуг в больших объемах. Чтобы увеличить масштаб закупок и получить скидки с целью уменьшения стоимости одной единицы приобретаемой продукции, можно организовать централизованное снабжение нескольких предприятий, закупаемых однотипную продукцию. Еще один проверенный многими компаниями инструмент — заключение долгосрочных договоров с поставщиком. Контрагенты в этом случае идут на смягчение условий договора, поскольку имеют контракт на приобретение у них определенных объемов продукции.
Стимулирование конкуренции. В конкурентной среде поставщики готовы на многое, чтобы получить контракт. Большое значение здесь имеет информационная прозрачность торгов. Если заказчик честен со своими поставщиками и обе стороны хорошо понимают правила игры, их риски будут минимальными, а значит, желание участвовать в закупках возрастет. Необходимо также постоянно расширять базу поставщиков, искать партнеров в других регионах и стимулировать к развитию уже проверенных партнеров. Ведь только сами закупщики могут указать, каким требованиям должен отвечать товар/услуга и как соответствовать им.
Уменьшение доли срочных закупок. Срочность, как правило, серьезное ограничение. Приходится покупать у поставщиков, предлагающих не лучшие условия, принимать не оптимальные решения по транспортировке и т.д. Поэтому больше внимания необходимо уделять планированию потребности в ресурсах и оптимизации этого процесса. Возможные мероприятия по данному направлению приведены в табл. 1.
Уменьшение стоимости на единицу приобретаемых МТР и услуг (таблица 1)
Эффект масштаба
(укрупнение закупок)
— укрупнение квартальной и годовой потребности (долгосрочные договоры);
— централизация снабжения нескольких предприятий/регионов для выбранных категорий
— информационная прозрачность для поставщиков правил закупок;
— расширение базы поставщиков: запросы рынку, предварительная квалификация, составление длинного списка поставщиков подкатегории;
— участие в подготовке производства у потенциальных поставщиков;
— электронные закупки, аукционы;
— отказ от квотирования, передача объемов позиции одному поставщику (с возможными опционами второму по цене)
Снижение стоимости за счет уменьшения доли срочных закупок
— оптимизация планирования потребности в ресурсах и закупок;
— сокращение времени на закупки «лучшие практики»;
— нормализация нормативно-справочной информации (НСИ), схлопывание дублей
Снижение общей стоимости снабжения за счет расчета экспортного паритета и возможного изменения базиса поставки
— расчет Netback на заводах производителях, расчет цены;
— экспортного паритета, сравнение с текущими условиями покупки;
— изменение базиса поставки и/или введение цены по формулам (в зависимости от динамики базового актива)
— анализ влияния качества закупаемых материалов на производительность или на расход;
— расчет TCO для планового объема выпуска (стоимость приобретения, обслуживания и ремонта, простоев и отбраковки, наработка на отказ, прочие значимые компоненты TCO);
— сценарный анализ TCO
Снижение общей стоимости работ за счет детализации и возможной специализации подрядчиков
— разделение в предложениях стоимости материалов и работ, детализация стоимости по видам работ;
— покомпонентное сравнение стоимости претендентов;
— определение потенциального эффекта от специализации и собственного управления по сравнению с закупкой работ «под ключ»
Оптимизация закупок с учетом фактической стоимости денег
— сравнение стоимости денег собственной с поставщиками;
— изменение условий платежа: снижение наценки за отсрочку платежа и/или получение доп.скидки, превышающей стоимость денег за уменьшение срока платежа;
— использование инструментов: облигации, факторинг
Штрафы, демередж и т.п.
— расчет реальной себестоимости брака, задержек в поставках;
— установка штрафных санкций (с превышением) в договорах с поставщиками;
— использование банковской гарантии
Высвобождение оборотного капитала
Высвобождение оборотного капитала ускоряет его движение и снижает потребность в нем в текущей деятельности. Для достижения этой цели закупщикам нужно обратить внимание на два основных момента.
Эффективное использование ресурсов. Здесь основная задача состоит в поиске рациональных сочетаний сырья и материалов, оптимизации энергетических и других затрат.
Оптимальное планирование потребности и закупок. От тщательно продуманных процессов и алгоритмов планирования напрямую зависит эффективность проведения закупок. В специализированных отделах должна вестись работа по нормализации систем нормативно-справочной информации, стандартизации используемого оборудования, запчастей и компонентов, планирование закупок материалов, необходимых в производственном процессе во взаимосвязи с планированием самого производства. Конкретные мероприятия по данному направлению приведены в табл. 2.
Меры по высвобождению оборотного капитала (таблица 2)
Оптимизация планирования потребности в ресурсах
— планирование прямых материалов во взаимосвязи с планированием производства;
— планирование запчастей и оборудования во взаимосвязи с планами ТОРО;
— планирование потребления ресурсов на проекты по этапам, своевременная информация о сдвигах/остановках проектов, пересмотр потребностей, освобождение неиспользованных материалов;
— определение и уменьшение нормативного времени пополнения запасов;
— уменьшение доли срочной потребности;
— стандартизация используемого оборудования, запчастей и компонентов
Оптимизация планирования закупок/оптимизация уровня складских запасов
— использование процедуры, инструментария и методик MRP;
— повышение достоверности информации по уровням складских остатков, запасов в пути, незакрытой потребности, неисполненных остатков заказов;
— анализ потребления и установка оптимальных параметров пополнения;
— компания по определению аварийных запасов;
— использование альтернативных материалов;
— использование свободных материалов с других производственных площадок;
— своевременное высвобождение неиспользованных проектных запасов;
— ликвидация «каптерок» и минимизация номенклатуры складов на уровне МОЛ в цехах;
— использование складов поставщика (в том числе склад-магазин)
Снижение стоимости функции снабжения
Оптимизировать необходимо также и организацию самого процесса снабжения. Для этого есть несколько путей. Один из них предполагает применение процедур категорийного менеджмента, то есть введение классификации категорий закупок по объему, критичности для бизнеса, наличия и сложности развития альтернативных поставщиков (конкуренции, возможности влиять на поставщиков, наличия типовых материалов).
С этой целью можно организовать проект оптимизации снабжения по категорийному менеджменту.
Перенесение закупок на электронные торговые площадки, что упрощает процесс подготовки закупочной документации, организацию и проведение процедур.
В ряде случаев может возникнуть необходимость разделить функции стратегического и оперативного снабжения. При этом важно обязательно уделять внимание синхронизации процессов планирования производства, ремонтов, бюджетирования и (стратегического) снабжения, а также долгосрочным договорам.
А некоторым компаниям может быть полезно принять решение о передаче некоторых проектов или закупочную функцию в целом на аутсорсинг/общий центр обслуживания. Это позволит использовать VMI-технологии, склады поставщика и принесет ряд других преимуществ.
